V.G.V.

Definiëren wie een coach is en wat een coach is, is geen eenvoudige zaak. Het beroep omvat nog steeds een dergelijk mozaïek van profielen, benaderingen en technieken dat HR-managers moeite hebben om een keuze te maken. Geven zij de voorkeur aan een voormalige operationele professional of een psychotherapeut die zich heeft omgeschoold tot coach? Beiden hebben niet dezelfde benadering. Coaches komen namelijk uit twee belangrijke professionele achtergronden. Dit zijn:

• Ofwel voormalige bedrijfsprofessionals die zich zijn gaan interesseren in en zich hebben opgeleid in human resources.
• Ofwel psychologen, psychotherapeuten of psychiaters die zich hebben gericht op de bedrijfswereld.

We vinden evenveel mannen als vrouwen die dit beroep uitoefenen, waarbij bedrijfservaring en leeftijd troeven zijn. Verschillende opleidingscentra accepteren geen kandidaten onder de 35 jaar. Het is een activiteit die zelden voltijds wordt beoefend; volgens bepaalde studies leven slechts 30% van de coaches uitsluitend van coaching. Meestal gaat de coachingactiviteit samen met opleiding, advies, therapie of outplacement, bijvoorbeeld.

Coaching is geen vorm van therapie, ook al geeft de consultatie die indruk. Wat zijn de belangrijkste verschillen?

• Coaching is gericht op de toekomst en zal niet noodzakelijkerwijs de archaïsche scenario's of persoonlijke problematiek uit het verleden van de cliënt bevragen zoals in psychotherapie.
• Bij coaching concentreert de vraagstelling zich onmiddellijk op de doelstellingen, de realiteit van de feiten en de te ondernemen actie. In psychotherapie concentreert men zich op het lijden van de persoon.
• Bij coaching spreekt men van een cliënt. In psychotherapie spreekt men van een patiënt.

Coaching is geen opleiding, ook al kunnen bepaalde sequenties formatieve bijdragen bevatten, noch advies, want de coach is geen specialist in het activiteitendomein van zijn cliënten en heeft niet de pretentie antwoorden te geven, maar eerder de coachee te helpen zich vragen te stellen waaraan hij niet noodzakelijkerwijs alleen denkt. Een "push"-benadering tegenover een "pull"-houding... Hoewel coaching soms een deel opleiding omvat, onderscheidt het zich er niettemin van. Om een bergachtige analogie te gebruiken: opleiden berust eerder op een benadering van het type "push" - duwen, aanzetten tot klimmen -, terwijl coaching zich inschrijft in een aanpak van het type "pull" - trekken, de wens opwekken om te beklimmen. De coach werkt namelijk aan de bewustwording en de ontwikkeling van de aangeboren kwaliteiten van de coachee, terwijl de opleider nieuwe kennis wil aanbrengen om een lacune op te vullen of een kennis te vervolmaken.

In de eerste plaats er openlijk over spreken met uw coach.

Als het probleem blijft bestaan, kan een cliënt zich wenden tot EMCC Belgium.

De coach moet het belang van het individu en het belang van het bedrijf onderscheiden, interveniëren zonder zich te verwarren met een van deze twee polen en, zoals de deontologie voorschrijft, "handelen in de zin van het globale systeem". Het gaat er dus om het menselijke subject niet te zien als een onverdeelde en geïsoleerde entiteit, maar integendeel als een complex geheel dat de realiteit van een complexe omgeving integreert. Coaching bevindt zich in het hart van de complexiteit (Lenhardt, 2006).

Externe coaching wordt verzorgd door een professionele coach van buiten het bedrijf. Hij neemt dus niet rechtstreeks deel aan de situatie, hij is neutraal, niet betrokken bij het bereiken van de operationele doelstellingen op korte of middellange termijn van de "coachee". Vanuit zijn externe positie ten opzichte van het bedrijfssysteem kan hij de reflectie van de coachee verbreden om hem bredere implicaties te laten zien dan die welke in eerste instantie werden ingeschat. De coachee kan zijn interventiegebieden effectiever onderscheiden en zich beter bewust worden van de werking van het systeem waarin hij zich bevindt.

De externe coach kent de organisatie waarin hij interveniëert niet grondig en blijkt vaak duurder dan een interne coach. Daarentegen is hij geen belanghebbende bij de hiërarchische of carrière-inzetten binnen het bedrijf. Hij kan een neutrale en "gedramatiseerde" observatie van de situatie geven. Hij kan ook optreden als bemiddelaar-arbiter, door de communicatie te beheren. Hij kan zijn opdrachtgevers ook laten profiteren van de volledige rijkdom van zijn ervaring bij andere structuren (Lenhardt, 2006).

Interne coaches behoren tot een niet-hiërarchische structuur met de managers die zij begeleiden. Deze coaches zijn opgeleid en aangewezen om de ontwikkeling van managers te begeleiden. Zij maken deel uit van het bedrijf en zijn als zodanig dragers van zijn waarden en praktijken. Aldus zullen de geboden hulp en ondersteuning noodzakelijkerwijs door deze elementen worden gekleurd. Niettemin maakt interne coaching het ongetwijfeld mogelijk de leidinggevende functie te transformeren, door deze te verrijken met een menselijke dimensie en door hiërarchieën in staat te stellen zich meer verantwoordelijk te voelen voor de ontwikkeling van elk van hun medewerkers.

Interne coaches moeten hun plaats in het bedrijf vinden als veranderingsagenten, want zij zijn noodzakelijkerwijs afhankelijk van hiërarchische inzetten, van acteursspelen waaraan zij niet kunnen ontsnappen. (Lenhardt, 2006) Interne coaching biedt niettemin bepaalde voordelen: geïntegreerd in de structuur begrijpt hij de inzet, de cultuur, de geschiedenis ervan. Hij biedt competenties die gemakkelijk kunnen worden gemobiliseerd om op een crisis te reageren of een nabijheidsbegeleiding uit te voeren. (Lenhardt, 2006)

De manager kan zich niet verwarren met de houding van coach zonder de bij de relatie betrokken personen in gevaar te brengen. Als verantwoordelijke kan hij niettemin de coachingbenadering internaliseren door zijn medewerkers te helpen oplossingen te vinden in hun professionele omgeving. Deze houding zal hem dienen vanaf het moment dat hij bereid is de hiërarchische relatie tijdelijk te vervangen door een empathische luisterrelatie die de gesprekspartner ertoe zal brengen zijn ideeën en talenten naar voren te brengen (Lenhardt, 2006).

Een leider kan niet volledig opgaan in een identiteit van coach, want hij is gehouden aan een resultaatsverplichting, in tegenstelling tot de professionele begeleiding die alleen gebonden is aan een middelenverplichting. Elke verantwoordelijke bevindt zich echter in een managementambiguïteit: tegelijkertijd de "baas" en de "trainer" zijn. Coaching kan een managementstijl worden, waarbij de leider dan een houding van hulpbronnenleider aanneemt (Lenhardt, 2006).